Profilaktyka, warunki przechowywania i wybrane zabiegi konserwatorskie

Wrogowie papieru
Trwałość papieru zależy nie tylko od zastosowanych surowców i technologii produkcji, ale także od warunków przechowywania i sposobów użytkowania. Ogólnie wrogów papieru można więc podzielić na wewnętrznych i zewnętrznych. Do wrogów wewnętrznych można zaliczyć m.in. niedostosowane lub źle wykonane oprawy – jeden z najważniejszych elementów decydujących o trwałości książek. Innym przykładem jest stosowanie w bloku arkuszy, w których kierunek ułożenia włókien jest nieodpowiedni, tj. biegnie poprzecznie, a nie prostopadle do grzbietu książki. Kartki takie szybko się łamią i deformują. Sawicki uwrażliwiał na to, aby kierunek w papierze dostosować do przeznaczenia (rys. 1).
Istnieją także wrogowie książek i papierów, o których często zapomina się lub umniejsza się ich rolę w niszczeniu. Omówienie takich przykładów rozpocznę od zjawiska powszechnie znanego nam wszystkim – kurzu.

W dniu 31 stycznia 2008 r. przedstawiciel naszego wydawnictwa wziął udział w konferencji prasowej zorganizowanej w papierni Plattling Papier w Dolnej Bawarii w Niemczech, niedaleko Monachium, należącej do grupy Myllykoski. Podczas konferencji, w której wzięli udział dziennikarze z różnych krajów europejskich, Sverre Norrgard, prezes i CEO korporacji Myllykoski, przedstawił historię i dzień dzisiejszy firmy. Myllykoski to jeden z największych producentów papierów drzewnych powlekanych (LWC i MWC), niepowlekanych (SC, SCA, SCB) oraz gazetowych. To firma rodzinna, której korzenie sięgają 1892 roku. Powstała w Finlandii, dziś swe fabryki posiada także w Niemczech, Szwajcarii, Stanach Zjednoczonych. Produkuje rocznie 3 miliony ton papieru publikacyjnego. Zatrudnia ok. 3300 osób. Jest pionierem w dziedzinie zastosowania nowych technologii, jednocześnie przyjaznych środowisku.
Papiernię w Plattling otwarto w ubiegłym roku. Na początku grudnia z nowej linii zszedł pierwszy zwój papieru, a nastąpiło to w rekordowym czasie 20 sekund od momentu napełnienia maszyny masą papierniczą. „Jesteśmy dumni i szczęśliwi z efektu” – powiedział Caius Murtola, dyrektor projektu w Plattling Papier. „Możemy patrzeć pozytywnie w przyszłość nie tylko koncernu Myllykoski, ale także całego regionu. Sam Plattling Papier zatrudnia 114 wysoko wykwalifikowanych pracowników, a wiele więcej miejsc pracy jest oferowanych przez firmy partnerskie”.
Maszyna papiernicza Plattling Papier zaczęła pracować w grudniu, obok innej maszyny MD Plattling do produkcji papieru powlekanego. To jedna z najnowocześniejszych na świecie maszyn papierniczych, a jednocześnie pierwsza, która stosuje metodę superkalandrowania online w połączeniu z technologią stopniowalnej wilgotności, a jednocześnie używa sprężonej masy drzewnej. Wielosegmentowa linia o szerokości 11,3 metra produkuje niepowlekany papier na magazyny, katalogi i dodatki reklamowe. Przewidywana roczna produkcja osiągnie 380 tys. ton przy wydajności nominalnej 2000 m/min. Maszyna, dostarczona przez koncern Metso, wykorzystuje zaawansowaną technologię produkcji papieru, zgodną z normami ochrony środowiska naturalnego.

W dniu 26 stycznia br. w Muzeum Plakatu w warszawskim Wilanowie odbyło się posiedzenie jury IV Międzynarodowe-go Konkursu Kalendarzy i Kart Świąteczno-Noworocznych Vidical 2008. W obradach uczestniczyli: Hanna Bakuła – malarka i pisarka; Andrzej Dudziński – malarz, grafik, fotograf; Stasys Eidrigevicius – artysta; dr Janusz Fogler – fotograf, wydawca; dr Jerzy Hoppe – poligraf; prof. Stanisław Wieczorek – artysta grafik, ASP w Warszawie (przewodniczący jury). Z ramienia organizatorów obowiązki sekretarza jury Konkursu pełnił Andrzej Zabielski, członek zarządu Vidical sp. z o.o. Ogółem oceniano 114 kalendarzy wieloplanszowych, 20 kalendarzy plakatowych, 12 zdzieraków, 35 pozostałych oraz 30 kart świąteczno-noworocznych. 7 lutego odbyła się w Muzeum Plakatu gala rozdania nagród tegorocznego Vidicalu. Wśród patronów medialnych był magazyn „Pro-KREACJA”.

W dniu 6 lutego br. w stylowych wnętrzach restauracji „Ale Gloria” przy pl. Trzech Krzyży w Warszawie miało miejsce spotkanie prasowe przedstawicieli firmy VB Leasing Polska z zaproszonymi dziennikarzami. W konferencji prasowej ze strony VB Leasing Polska udział wzięli: Stefan Buczek – dyrektor Departamentu Współpracy, Tomasz Woźny – dyrektor Departamentu Car Fleet Management (obaj na zdjęciu) i Piotr Bieliński – pełnomocnik zarządu ds. współpracy z bankami. Niestety, oczekiwani Marek Bauer i Krzysztof Famulski – członkowie zarządu VB Leasing Polska, nie dotarli na konferencję ze względu na strajk na lotnisku Okęcie (centrala VB Leasing Polska znajduje się we Wrocławiu).
Rok 2007 dla VB Leasing był rokiem stabilnego wzrostu i umacniania pozycji rynkowej. Konsekwentnie realizowana strategia, dobra koniunktura na rynku maszyn i urządzeń oraz środków transportu, a także wzrost popytu inwestycyjnego przełożyły się na bardzo dobre rezultaty sprzedaży i wyniki finansowe. Spółka podpisała 13 767 umów i przekazała w leasing aktywa o łącznej wartości ponad 1,59 mld zł, co przełożyło się na 5,4-procentowy udział w rynku i szóstą pozycję wśród liderów branży.

W dniu 31 stycznia 2008 r. na konferencji prasowej w hotelu Intercontinental w Warszawie przedstawiciele Związku Przedsiębiorstw Leasingowych przedstawili statystyki rynku lea-singu za cały 2007 rok. Zgromadzonych dziennikarzy powitał przewodniczący Komitetu Wykonawczego ZPL Mieczysław Groszek, prezes BRE Leasing sp. z o.o., oraz dwaj wiceprzewodniczący Komitetu – Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego SA, i Arkadiusz Etryk, prezes Raiffeisen Leasing Polska SA.
Na spotkaniu obecny był również Andrzej Sugajski, dyrektor Związku Przedsiębiorstw Leasingowych, w towarzystwie Paula Gogolińskiego – prezesa zarządu Daimler Fleet Management Polska sp. z o.o., i Sławomira Wontruckiego – dyrektora zarządzającego LeasePlan Fleet Management Polska sp. z o.o. Obydwaj panowie zasiadają w zarządzie Polskiego Związku Wynajmu i Leasingu Pojazdów.
Ich obecność nie była przypadkowa, ponieważ jak poinformowano, z końcem kwietnia br. Związek Przedsiębiorstw Leasingowych i Polski Związek Wynajmu i Leasingu Pojazdów połączą się i stworzą jedną organizację. Zatem do dotychczasowych członków tej pierwszej organizacji dołączą nowe firmy, a wśród nich takie podmioty jak: ALD Automotive Polska, Arval Service Lease Polska, Athlon Car Lease Polska, Business Lease Poland, Carefleet SA, Daimler Fleet Management Polska, Express sp. z o.o., Fraikin Polska, ING Car Lease, LeasePlan Fleet Management Polska i Volkswagen Leasing Polska.

W dniu 7 lutego br. w Warszawie, tradycyjnie już w restauracji „Cztery Pory Roku”, przedstawiciele prasy branżowej spotkali się na śniadaniu prasowym zorganizowanym przez zarząd spółki SG Equipment Leasing Polska, podczas którego podsumowano działalność firmy w 2007 roku i przedstawiono jej plany rozwoju na rok 2008. Podczas spotkania prezes zarządu Lech Zeyer oraz dyrektor sprzedaży i marketingu Robert Samsel poinformowali zebranych o wartości środków trwałych przekazanych przez SGELP w leasing w ubiegłym roku.
Jeśli chodzi o wartość podpisanych umów, rok 2007 był rekordowy dla branży leasingowej. Według danych zebranych przez Związek Przedsiębiorstw Leasingowych, wartość przekazanych w leasing środków trwałych wyniosła 33 mld złotych, co stanowi wzrost o 51% w porównaniu do roku 2006. W przypadku SG Equipment Leasing Polska wzrost nie był tak spektakularny, jednakże wartość przekazanych w odpłatne użytkowanie środków trwałych wzrosła o 26% w odniesieniu do roku 2006. Wartość wylea-singowanych aktywów wyniosła 1 mld 277 mln złotych. Jest to kolejny wzrost wartości przekazanych aktywów, który ma miejsce nieprzerwanie od czasu rozpoczęcia działalności firmy na rynku polskim.
Struktura przekazanych w leasing aktywów nie odbiegała znacznie od tej z roku 2006. Dominującą pozycję zajmują maszyny i urządzenia – 53,1%. Środki transportu drogowego stanowią 35% portfela nowych umów, pozostałe to sprzęt biurowy oraz IT, środki transportu powietrznego, kolejowego i wodnego. Odnotowany został wzrost w obydwu podstawowych kategoriach aktywów: pojazdy – 62%, maszyny i urządzenia – 10%. Podpisanych zostało 3747 umów leasingu.

Doradztwo ze strony producentów urządzeń i maszyn
Realizują oni doradztwo w szerokim zakresie: od ofert drukowanych, poprzez informację personalną dostępną w oddziałach poszczególnych firm, telefonicznie czy e-mailem, po informacjie dostępne na stronach internetowych poszczególnych dystrybutorów. Istotnym faktem jest ogólna tendencja przedstawiania oferowanych produktów stronniczo, w korzystniejszym dla danej firmy, której to oferta jest właśnie rozpatrywana, świetle. Takiego działania w formie skumulowanej można doświadczyć podczas korzystania z bezpośredniego doradztwa, w rozmowie z dealerem. Istotność wymienianych parametrów różnych maszyn przekazywana przez poszczególnych producentów jest dla laika trudna do oceny. Bez opinii bezstronnego doradcy może to być – i często jest – wykorzystywane przez doświadczonych sprzedawców. Inwestycja (chodzi zwłaszcza o jej trafność) realizowana przede wszystkim przez przedsiębiorców nie działających wcześniej w branży wymaga dodatkowego doradztwa z innych źródeł, niezwiązanych ze środowiskiem producentów maszyn i urządzeń poligraficznych.

Przetaczająca się przez kraj fala strajków skłoniła mnie do refleksji nad rolą związków zawodowych i ich faktycznym wpływem na kształtowanie bytu pracowników. Należy zauważyć, że w związkach zrzeszonych jest ledwo 15% zatrudnionych i w większości są to pracownicy budżetowi lub wielkich spółek z większościowym udziałem państwa. Jest zatem oczywistością, której świadomi są wszyscy szefowie organizacji pracowniczych, że ich „partnerem w dialogu” jest bezpośrednio lub pośrednio rząd – a łatwiej „zmiękczyć” rząd, niż przystąpić do realnej obrony pracowników sektora prywatnego. Obie strony zasiadając do negocjacji są świadome, komu wystawiają rachunek końcowy nie pytając o zgodę na jego uregulowanie. Jeżeli bowiem żądania kierowane są do władzy, jakakolwiek by ona nie była, to znaczy że płatnikiem są pozostali podatnicy nie uczestniczący w podziale tortu, za to w całości go sponsorujący.
Mam świadomość, że zaprezentowany powyżej pogląd może nie spodobać się lekarzom, nauczycielom, kolejarzom czy celnikom. Chciałoby się jednak zadać pytanie: kto zapłaci za wielodniowe postoje tirów na granicy, zerwane kontrakty firm transportowych, jeżeli te wygrają procesy przed sądami polskimi, a jak nie, to przed Trybunałem Europejskim? Czy związki zawodowe wystąpią do rządu o odszkodowanie dla rodziny kierowcy, który zmarł na granicy, i o ewentualne stypendium na kształcenie jego dzieci, czy też może same je ufundują? Liderzy związkowi twierdzą, że za eskalację strajków odpowiedzialny jest rząd, lub kolejne rządy.
Spieszę zatem wyjaśnić, że za skutki zawsze odpowiedzialny jest ten, kto stwarza uciążliwość związaną ze złym działaniem lub zaniechaniem. Jakoś nigdy nie słyszałem, aby koszty błędów i zaniedbań płacił premier i jego ministrowie lub tzw. przedstawiciele narodu...
Żeby było jasne – nie mam żadnych obiekcji co do funkcjonowania związków zawodowych jako organizacji pracowniczych, ale co do ich metod działania, to i owszem. Cóż bowiem myśleć o masowych zwolnieniach lekarskich, które lekarze wystawiają swoim kolegom na okres strajku lub w ramach solidarności celnikom i innym protestującym. Jakoś nie słychać głosów oburzenia liderów związkowych, że takie postępowanie jest nieetyczne i obciąża w sposób nieuprawniony całe społeczeństwo. Nie znam też przypadku, aby ZUS kontrolował zasadność wystawiania takich zwolnień, choć ich fikcyjność jest na granicy prawdopodobieństwa i pewności.

Autorytety w dziedzinie zarządzania pouczają, że największym kapitałem firmy są pracownicy. Podają przy tym, że w stosunkach między menadżerem a podległym personelem relacje mogą być realizowane w ramach różnych stylów zarządzania.
„W najogólniejszy sposób można powiedzieć, że styl zarządzania to sposób wypracowywania i przekazywania poleceń pracownikom. Może on być demokratyczny lub liberalny, uzależniony od stopnia zaangażowania pracowników. Podobno nie ma złych stylów kierowania. Mogą być one tylko nieadekwatne do zaistniałej sytuacji. Problemem staje się także stosowanie ich naprzemiennie w podobnych okolicznościach”. Autorka nie wspomina o autorytarnym stylu zarządzania. Klasycznym przykładem zarządzania autorytarnego jest armia. Wybór stylu zarządzania w dużej mierze zależy od osobowości kierownika. Badania dowodzą, że o sukcesach szeregowego pracownika w 90% decydują kwalifikacje zawodowe. Natomiast na stanowiskach kierowniczych liczy się aż w 50% umiejętność wywierania wpływu na ludzi[1].
Rensis Likert sformułował typologię obejmującą cztery style kierowania, które można umieścić w kontinuum między stylem autorytarnym i demokratycznym. Są to następujące style:
• styl eksploatacyjno-autorytatywny
• styl życzliwy autorytatywny
• styl konsultacyjny
• styl grupowo-partycypacyjny.

W krótkim okresie czasu skuteczne są pierwsze dwa style zarządzania, natomiast potem wydajność i produkcja spadają na skutek narastania negatywnych zjawisk dotyczących motywacji i stosunków między ludźmi. Dodatnie efekty stylu grupowo-partycypacyjnego pojawiają się dopiero po kilku miesiącach, ale zapoczątkowują stały pozytywny trend wszystkich mierników efektywności organizacji[2].
Innym podejściem do analizowania stylów kierowania jest koncepcja siatki kierowniczej Roberta Blake i Jane Mouton. Koncepcja była wielokrotnie modyfikowana, jej najbardziej aktualną wersję przedstawia Aleksy Pocztowski[3]. „Siatka kierownicza składa się z trzech wymiarów. Na osi poziomej zaznaczona jest orientacja lidera na zadania lub produkcję, na osi pionowej natomiast orientacja na ludzi lub stosunki międzyludzkie. W obu tych przypadkach intensywność orientacji na zadania lub na ludzi określona jest w dziewięciopunktowej skali: niska – wysoka. Na przecięciu tych dwóch osi powstaje trzeci wymiar siatki kierowniczej, ukazujący motywację lub, inaczej mówiąc, odpowiadający na pytanie: dlaczego robię to, co robię?”
W tym modelu wyróżnia się pięć podstawowych stylów zarządzania. Styl pasywny charakteryzuje się małym naciskiem na wyniki i na stosunki międzyludzkie. Styl klubowy polega na tym, że kładzie się nacisk na tworzenie przyjemnej atmosfery w pracy. Styl zaangażowany realizowany jest poprzez wspólne zaangażowane działanie całego zespołu nastawionego na wysokie efekty. Styl kompromisowy polega na dążeniu do równowagi między wynikami pracy i klimatem stosunków międzyludzkich. Styl autokratyczny polega na tworzeniu warunków dla wysokich efektów pracy z pominięciem atmosfery w pracy.
Pocztowski zwraca uwagę, że „nie ma jednej recepty na optymalne przewodzenie innym ludziom, a skuteczność przywództwa uwarunkowana jest szeregiem czynników takich jak:
• posiadanie przez lidera określonych umiejętności i cech osobowości
• równoważenie w działaniu orientacji na ludzi i na zadania
• dostosowanie stylu kierowania do konkretnej sytuacji
• uwzględnianie przy podejmowaniu decyzji dojrzałości podwładnych”[4].