|
|
"Świat Druku" - miesięcznik
Archiwum
Rok 2003
Styczeń
Organizacja pracy i zarządzanie jakością zgodnie z normami ISO serii 9000
|
„Większości ludzi wydaje się, że czują, na czym polega zarządzanie, ale tak naprawdę jest to sztuka, którą mało kto wie, jak robić dobrze”.
J. Penc
|
Wprowadzenie
Zainteresowanie zagadnieniami jakości było i jest dyktowane potrzebami praktyki. Jakość jest bowiem w dzisiejszych czasach kategorią, którą należy zarządzać w sposób systemowy, gdyż jest ona podstawą konkurencyjności firm. Nie jest to zależne od wielkości firmy. Każda firma: mała, średnia czy duża, aby być na rynku, musi być konkurencyjna, a zatem musi być dobrze zarządzana. Jak zarządzać, podpowiadają normy ISO serii 9000. Sposób zarządzania opisany w tych normach pomógł i pomaga wielu firmom odnosić sukcesy rynkowe. O sukcesach tych firm zdecydowało i decyduje nie samo postawienie na jakość wyrobu, lecz umiejętność rozumienia jakości bardzo szeroko: jako kultury funkcjonowania firmy, obejmującej jakość obsługi klienta, jakość dostaw, jakość procesu produkcyjnego itp. (a w konsekwencji jakość wyrobu). W parze z tym musi iść umiejętność ukierunkowywania decyzji zarządczych na zaspokajanie potrzeb klienta, przy uwzględnieniu realizacji własnych biznesowych celów firmy.
Wraz ze zbliżaniem się terminu wstąpienia naszego kraju do Unii Europejskiej polskie firmy coraz większą wagę przywiązują do zwiększania swojej konkurencyjności i dlatego coraz częściej wdrażają nowoczesne systemy zarządzania, w czym pomocne są wspomniane wcześniej normy ISO serii 9000.
Normy ISO serii 9000 mają już piętnastoletnią historię. Praktyka potwierdziła ich bardzo dużą przydatność. W świecie nie ma innej grupy norm wydanych przez Międzynarodową Organizację Standaryzacyjną (ISO), które znalazłyby tak szerokie zastosowanie, jak normy ISO serii 9000. Mają one charakter międzynarodowy nie tylko z tej racji, że zostały wydane przez ISO, ale przede wszystkim z racji ich międzynarodowego zastosowania w praktyce. Na ich podstawie wdrożyło bowiem i certyfikowało systemy jakości do chwili obecnej szacunkowo około 500 tysięcy przedsiębiorstw w około 150 krajach świata. W Polsce certyfikaty systemu jakości według norm ISO serii 9000 ma obecnie około 6000 przedsiębiorstw. Zainteresowanie wprowadzaniem organizacji pracy zgodnej z tymi normami stale wzrasta we wszystkich sektorach gospodarczych i przesuwa się zdecydowanie w kierunku średnich i małych przedsiębiorstw.
Zasady zarządzania przez jakość
Jakość jest dla każdego czymś innym – ma wymiar subiektywny, jest pojęciem o charakterze filozoficznym. Klienci najczęściej oceniają jakość wyrobów w kategoriach osiąganego przez te wyroby stopnia doskonałości, kupują i korzystają natomiast z wyrobów, które są na miarę ich możliwości. Obecnie klienci coraz częściej mają możliwość kupowania i użytkowania wyrobów produkowanych przez firmy posiadające certyfikat ISO 9001. Bardzo wiele osób certyfikat ten rozumie jednak błędnie – jako wyznacznik doskonałości kupowanego wyrobu. Tymczasem trzeba mieć świadomość, że certyfikat ISO 9001 nie jest potwierdzeniem jakości wyrobu, a jedynie potwierdzeniem dobrej organizacji pracy, zgodnej z uregulowaniami opisanymi w normach ISO serii 9000. Organizacja ta powinna przekładać się na jakość, jakiej życzy sobie klient – niekoniecznie jakość produktu z najwyższej półki.
Czy zatem w firmach zarządzanych przez jakość nie mówi się o jakości w kategoriach doskonałości? Okazuje się, że nie. Jakość rozumiana jako doskonałość jest dla pracowników kategorią abstrakcyjną.
W firmach występują problemy organizacyjne, ekonomiczne, personalne, techniczne, materiałowe, i te problemy są w codziennej pracy rozwiązywane. Mają one, rzecz jasna, wymiar jakościowy, ale rzadko są tak rozumiane, a jeszcze rzadziej określane tym przymiotnikiem. Dla pracownika w firmie jakość to spełnienie wymagań opisanych instrukcją, procedurą, rysunkiem technicznym, normą itp. Wszystko, co związane z jakością, ma zatem dla pracowników wymiar bardzo praktyczny. Z punktu widzenia skuteczności zarządzania problem leży w ugruntowywaniu wśród pracowników etyki pracy opartej na zrozumieniu, iż ich podstawowym obowiązkiem w zakresie zapewnienia jakości jest właśnie spełnienie wymagań zawartych w specyfikacji – oczywiście uzgodnionej z klientem – i świadome przyjmowanie odpowiedzialności za spełnianie tych wymagań. Na tym opiera się filozofia norm ISO serii 9000. Normy te, opisujące zasady organizacji pracy i zarządzania, są oparte na doświadczeniach praktycznych; w każdym obszarze działania firmy uwzględniają szeroko rozumiane aspekty jakości.
Kiedy świadoma odpowiedzialność pracowników za jakość jest możliwa? Otóż wtedy, gdy pracownicy zobaczą, że jednoznaczne usystematyzowanie czynności operacyjnych daje wymierną poprawę jakości i że jest to doceniane – nie tylko w kategoriach ekonomicznych. Wtedy sami zaczynają rozmawiać językiem jakości. Jest to jednak proces wymagający czasu. Dodatkowym warunkiem jest tutaj zaistnienie związku pomiędzy obowiązkami poszczególnych pracowników, a ich odpowiedzialnością i uprawnieniami.
|
|
Rys. 1. System jakości według normy ISO 9001:2000
|
Zgodnie z filozofią zarządzania przez jakość pracownicy muszą skoncentrować się na tym, co robią, kiedy robią, jak robią, dlaczego robią.
Wykonując świadomie swoje działania pracownicy przewartościowują swe spojrzenie na jakość i zaczynają właściwie rozumieć własny wkład w funkcjonowanie firmy. Organizacja pracy według norm ISO serii 9000 daje ku temu dobre podstawy dzięki:
• uporządkowaniu struktury organizacyjnej, z jednoznacznym przypisaniem odpowiedzialności zapewniającym wyeliminowanie nieporozumień oraz usprawniającym przepływ informacji
• właściwej organizacji wszystkich procesów realizowanych w firmie poprzez ich ukierunkowanie na zaspokojenie potrzeb klientów, przy uwzględnieniu specyfiki działania firmy
• opisaniu prac ważnych z punktu widzenia firmy za pomocą procedur, instrukcji i innych dokumentów, z uwzględnieniem aspektów właściwie rozumianej jakości oraz wykonywaniu tych prac zgodnie z treścią opracowanych dokumentów
• wprowadzeniu odpowiednich dla specyfiki firmy systemowych zasad monitorowania i kontroli procesów
• doborowi i ocenie dostawców
• prowadzeniu zapisów potwierdzających wykonanie każdej pracy ważnej z punktu widzenia jakości
• wdrożeniu narzędzi systemowej oceny pracy w firmie, zapewniających z jednej strony stabilizację, a z drugiej strony doskonalenie jakości.
Oczywiście powyżej opisana organizacja pracy jest jedynie niezbędnym fundamentem dobrego zarządzania, gdyż zapewnia konieczny na konkurencyjnym rynku poziom konsekwencji i powtarzalności w zakresie jakości. Klienci firmy zarządzanej przez jakość według norm serii ISO uzyskują jedynie pewność, że firma robi faktycznie to, co zadeklarowała, czyli dotrzymuje zapisów umowy w zakresie: jakości, ilości, terminu i sposobu dostawy, warunków gwarancji, usług serwisowych (jeżeli są niezbędne) itp. Posiadanie przez firmę certyfikatu zgodności systemu zarządzania jakością z normami ISO serii 9000 nie wskazuje, że firma ta produkuje wyroby o jakości rozumianej w kategoriach doskonałości, a jedynie, że wytwarza wyroby spełniające oczekiwania klienta. Certyfikat stanowi dla klienta informację, że w firmie istnieją warunki do podejmowania inicjatyw na rzecz zapewnienia jakości, a jeżeli jest taka potrzeba – na rzecz poprawy jakości.
Firma, opisując swoją pracę procedurami i instrukcjami, analizuje poszczególne procesy i działania, i bardzo często już na tym etapie wprowadza usprawnienia poprawiające organizację pracy. W uproszczeniu organizację pracy zgodną z normami ISO 9000 można zobrazować następującym schematem:
Dlaczego firmy organizują swoją pracę w celu uzyskania zgodności z wymaganiami norm ISO serii 9000?
Normy ISO są standardem w zarządzaniu w Unii Europejskiej
Wzrost znaczenia wymiany międzynarodowej oraz mechanizmy funkcjonowania gospodarki wolnorynkowej powodują, że sukcesy lub porażki przedsiębiorstw zależą od jakości ich funkcjonowania, a w szczególności od jakości oferowanych produktów. Jakość stała się więc kategorią, którą nie można nie zarządzać, gdyż jest ona podstawą konkurencyjności firm. Skuteczność realizacji zarządzania jakością przez przedsiębiorstwa zapewnia taka ich organizacja, aby czynniki: techniczne, ludzkie, materiałowe, administracyjne itp., wpływające na jakość wyrobu zostały objęte pełnym nadzorem. Minimum wymagań w tym zakresie proponują międzynarodowe normy ISO serii 9000 jako standard dla potrzeb organizacji pracy i zarządzania przyjęty w Unii Europejskiej.
Wymagają tego klienci
Od nabywanych przez siebie wyrobów klienci oczekują powtarzalnej jakości. Aby spełnić to oczekiwanie, firmy poszukują metod zarządzania zapewniających przestrzeganie podstawowych zasad zapewnienia – szeroko rozumianej w działalności firmy – dobrej jakości, gdyż nie mogą na konkurencyjnym rynku pozwolić sobie na sprzedawanie produktów złej jakości. Skąd jednak klienci mogą uzyskać informację, który z producentów działa zgodnie z zasadami zapewnienia jakości? Dla wielu klientów standardem w zakresie organizacji pracy i zarządzania, uwzględniającym w każdym obszarze działalności firmy aspekty jakości, są normy ISO serii 9000. Certyfikat zgodności systemu zarządzania z normami ISO serii 9000, wydany przez niezależną jednostkę certyfikującą, daje klientom pewność, że firma przestrzega zasad dobrej jakości.
Jest jednak pewne niebezpieczeństwo, jeżeli najwyższe kierownictwo firmy nie stara się wykorzystać dobrych stron tej metody zarządzania, a po wdrożeniu systemu chce jedynie utrzymać certyfikat, żeby zadowolić klienta. Istnieje wiele firm, w których taki system funkcjonuje na zasadzie spełnienia minimum wymagań. Jest to jednak system mało efektywny, niedoskonały, pracownicy nie widząc poprawy, nie angażują się w jego doskonalenie. Nie są zresztą do takich działań motywowani przykładem kierownictwa.
Zarządzanie przez jakość jest fundamentem dobrej organizacji pracy
Większość przedsiębiorstw dobrze zarządzanych tworzy własne systemy jakości, zgodne z wieloma wymaganiami norm ISO serii 9000, nie zdając sobie z tego sprawy. Wdrożenie w tych firmach zarządzania według tego standardu nie stwarza zatem większych problemów, a największa praca związana z wdrożeniem sytemu łączy się z koniecznością opisania dotychczasowych działań w instrukcjach, procedurach czy innych dokumentach oraz ze zmianą mentalności pracowników.
Jednak w wypadku wielu firm wdrożenie wymagań systemu jakości według standardu ISO serii 9000 zmienia dotychczasową organizację pracy. W efekcie pracownicy oceniają te zmiany jako usprawnienie ogólnej działalności, a kierownictwo firm potwierdza fakt konsekwentnej realizacji procesów poprzez jednoznaczne ich opisanie, jednoznaczne doprecyzowanie obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień oraz systemowe działanie w sytuacji zaistniałych niezgodności.
Doświadczenia firm zarządzanych przez jakość pokazują, iż w firmach tych tworzą się systemowe warunki usprawniania organizacji pracy poprzez skuteczne reakcje – poparte analizami w trudnych sytuacjach operacyjnych – dzięki lepszej wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji. Ponadto, gdy praca jest opisana, obowiązki, odpowiedzialność i uprawnienia są jednoznacznie określone, najwyższe kierownictwo ma po prostu więcej czasu na obserwacje, analizy dotyczące zmienności otoczenia oraz na prowadzenie skuteczniejszej strategii rozwoju firmy.
Kluczem do poprawy organizacji pracy jest zrozumienie wymagań norm ISO serii 9000, wdrożenie ich w sposób odpowiedni dla potrzeb firmy oraz wykorzystanie czynników motywujących postęp.
Zarządzanie przez jakość wymusza dobre zwyczaje gospodarowania
Klient chce dzisiaj kupować nie tylko wyroby dobre, ale także kupować coraz taniej i jest to bardzo ważny czynnik decydujący o konkurencyjności firm.
W drodze systematycznej analizy działań i osiąganych rezultatów obserwowane są koszty działalności firm. Informacje wynikające z analiz pozwalają wiele kosztów utrzymywać w ryzach, a niektóre obniżać lub eliminować. Przy tym często słyszy się opinię, że metoda organizacji pracy według norm ISO serii 9000 jest kosztowna sama w sobie. Badania pokazały, że większość kosztów wynikających ze stosowania zarządzania przez jakość to koszty utworzenia nadzoru i zapewnienia, że nadzór ten skupia się na sposobie i efektywności realizacji pracy. Opisując natomiast pracę w procedurach i instrukcjach, analizując tę pracę i skupiając się na nadzorze można wyeliminować przypadki, w których:
• prace są dublowane
• nie jest wykonywana praca, która jest potrzebna
• występują przypadki marnotrawstwa
• praca jest nieskuteczna.
Poza tym należy pamiętać, że każda organizacja pracy kosztuje i żadna metoda nie jest bez kosztów. Najbardziej kosztowny dla firmy jest brak usystematyzowanej metody organizacji pracy, bo w takiej firmie mnożą się koszty braków, marnotrawstwa, itp. Zarządzanie przez jakość też kosztuje, może nawet kosztuje więcej niż inne metody, gdyż zintensyfikowane są kontrole i badania, prowadzi się dodatkowe oceny działań (audyty wewnętrzne i zewnętrzne), analizuje te działania na dużo większą skalę itp. Inwestując w zarządzanie przez jakość, nawet jeśli kosztuje ono więcej niż inne metody zarządzania, firma odzyskuje nakłady w ciągu jednego do trzech lat dzięki większej wydajności, eliminacji marnotrawstwa, mniejszym kosztom operacyjnym.
Aby później uzyskać korzyści, trzeba najpierw ponieść nakłady. Tak jest z każdą inwestycją. Poza tym coraz więcej firm zaczyna patrzeć na koszty organizacji pracy i tworzenie wartości następująco:
• Ponieważ celem działalności przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości (realizacja celów biznesowych), każda praca powinna być zbadana pod kątem jej wkładu w tworzenie wartości.
• Praca, która ani bezpośrednio, ani pośrednio nie służy tworzeniu wartości, jest zbędna. Zasady funkcjonowania systemu zarządzania przez jakość pozwalają eliminować taką pracę.
Praca bezpośrednio tworząca wartość to praca, za którą klient chce płacić (są to procesy realizacji wyrobu: zakupy, produkcja, sprzedaż itp.)
Praca pośrednio tworząca wartość to praca, za która klient chce płacić pod warunkiem, że jest ona niezbędna do wykonania pracy bezpośrednio tworzącej wartość (np. kontrola i badania itp.).
Praca nie tworząca wartości to praca zbędna, za którą klient nie chce płacić, ponieważ nie wpływa ona na jego usatysfakcjonowanie (np. marnotrawstwo itp.)
Analiza organizacji pracy i zarządzania firmami wskazuje na potrzebę stosowania w praktyce uregulowań opisanych normami ISO serii 9000. Potwierdza to cały szereg firm. Struktura organizacyjna firm, zasady realizacji procesów związanych z obsługą klientów, elastyczność w dopasowywaniu się firmy do potrzeb rynku, prowadzenie i nadzorowanie procesu produkcyjnego, realizacja zakupów, system kontroli itp. wymagają oczywiście szczegółowej analizy, ale bardziej w obszarze opisania pewnych działań niż ich usystematyzowania. Dążność do uzyskiwania odpowiedniego poziomu rentowności firm wymusza stosowanie właściwych zasad organizacji i nadzorowanie realizowanych procesów, aby możliwe było osiąganie założonej i oczekiwanej przez klienta jakości – zwłaszcza w zetknięciu z innymi firmami.
Oczekiwać należy, że doświadczenia firm różnych branż, potwierdzające dobre efekty zarządzania przez jakość, skłonią także inne firmy do wdrożenia tego systemu i pozytywne efekty staną się również ich udziałem. A zarządzanie to, rozumiane i wdrożone właściwie, poprawia konkurencyjność firm w trzech aspektach:
• konkurencyjności organizacyjnej
– określona struktura organizacyjna
– zidentyfikowane i właściwie zarządzane procesy
– uporządkowana i nadzorowana dokumentacja
– uporządkowany system kontroli, badań i monitorowania
– uporządkowane zarządzanie kadrami
– wdrożony system samooceny (audyty, przeglądy kierownictwa)
– prowadzona systemowo analiza danych jako podstawa podejmowania decyzji itp.
• zdolności konkurencyjnej
– możliwość dostosowywania się do zmian rynku
– możliwość dostosowywania się do zmian wynikających z przepisow prawnych
• pozycji konkurencyjnej
– udział w rynku
– udział w podziale pracy.
Ocena wzrostu konkurencyjności firmy w różnych aspektach po wdrożeniu systemu jakości według norm ISO serii 9000 pokazała, iż na początku zdecydowanie przeważają korzyści wewnętrzne (doprecyzowana jednoznacznie odpowiedzialność, dobra organizacja pracy, systemowo szkolona kadra itp.), czyli wzrasta konkurencyjność organizacyjna. Korzyści te owocują zmniejszeniem ilości braków, wzrostem rytmiczności i terminowości dostaw, wzrostem wiarygodności deklaracji producenta itp. W miarę stosowania i rozwoju systemu jakości konkurencyjność organizacyjna przekłada się na wzrost zdolności konkurencyjnej poprzez coraz szybsze dostosowywanie się do potrzeb rynku, zmieniających się przepisów prawnych czy w końcu wymagań społeczności lokalnej. W przeważającej liczbie przypadków dalszą konsekwencją wzrostu konkurencyjności organizacyjnej i zdolności konkurencyjnej jest wzrost pozycji konkurencyjnej, czyli udziału w rynku i podziale pracy.
Katarzyna MokrosińskaLiteratura
1. I. Campbell, A. W. Scheibeler, Zarządzanie jakością według nowych norm ISO 9000. Wydawnictwo Informacji Zawodowej WEKA, 2001.
2. R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.
3. R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników. Praktyka. Wydawnictwo CIM, Warszawa 2001.
4. K. Lisiecka, Systemy zarządzania jakością u progu XXI wieku. Seminarium PŁ i RW TÜV pt. „Kierunki rozwoju zarządzania przez jakość”. Ustroń-Jaszowiec 21–23 X 1999 (referat).
5. K. Mokrosińska, Wymagania normy ISO 9001: 2000 – zarządzanie procesowe w praktyce. Materiały szkoleniowe RW TÜV Polska Sp. z o.o.
6. PN-EN ISO 9000: 2001. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.
7. PN-EN ISO 9001: 2001. Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
8. PN-ISO 9001: 1996. Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie.
9. J. E. Small, ISO 9000 dla dyrektorów. Wydawnictwo Normalizacyjne ALFA -WERO, Warszawa 1998.
|
|
|
|
