|
|
"Świat Druku" - miesięcznik
Archiwum
Rok 2007
Maj
Kreowanie marki - wyzwania i pułapki
|
Rozmowa z Anną Urbańską, wiceprezesem zarządu i dyrektorem ds. strategii marki w warszawskiej firmie Monobrand sp. z o.o. i Marcinem Wołkiewiczem, który pracuje na stanowisku Client Service/Coordinator w tejże firmie
Świat DRUKU: Jak najlepiej, Pani zdaniem, zdefiniować popularne w ostatnim czasie terminy „marka” i „branding”?
Anna Urbańska: Marka i branding to terminy faktycznie popularne, tylko używane nie do końca we właściwy sposób – przynajmniej tak się wydaje patrząc z perspektywy mojej wieloletniej pracy. Często firmy mówią, że mają markę, albo że zajmują się markami, a tak naprawdę marka jest efektem końcowym, pewnym stanem faktycznym. Bardzo często mówi się, że jeśli jakiś produkt lub firma ma nazwę, ma logo, to ma już markę. Nawet jeśli produkt czy firma dopiero powstały, już się mówi, że ma markę, chociaż w istocie na markę w sensie definicyjnym trzeba sobie zasłużyć, trzeba ją wypracować, a to zwykle trwa lata.
Natomiast „branding” jest procesem budowania marki w świadomości odbiorców. Jeśli zaczynamy produkować np. wodę, nazwiemy ją i damy jej określony znak, nie oznacza to jeszcze, że produkowana woda ma już markę. Aby ją stworzyć, trzeba zająć się całym procesem budowania marki w świadomości klienta – i to jest właśnie branding. Jest to zatem zestaw metod i narzędzi służących budowaniu marki. Proces ten zwykle wymaga czasu.
ŚD: Czy jest jakiś standardowy czas budowania świadomości marki?
AU: Każdy przypadek jest indywidualny. Proces kreowania i potem komunikowania marki w każdej firmie wygląda inaczej. Wszystko zależy od wielkości firmy, od tego, co chce o sobie powiedzieć, czy chodzi o budowanie marki produktu, czy firmy, czy może osoby lub przedsięwzięcia...
Marcin Wołkiewicz: ...Wszystko zależy od pomysłu...
|
AU: Właśnie. Nie ma na to reguły. Najpierw musi powstać idea, a następnie trzeba się zastanowić, czy jej realizacja ma być czymś jednorazowym, czy raczej trwałym. Zanim rozpocznie się budowę marki, trzeba wszystko dokładnie przemyśleć, przeanalizować i zbudować dla tej marki solidne fundamenty, aby nieświadomie nie popełnić błędu. Bywa, że produkt lub usługę wprowadza się szybko na rynek, bo jest jakiś termin. Produkt ten lub usługa zaistnieje więc na rynku, a potem okazuje się, że trzeba dokonać zmiany, bo nie wszystko było odpowiednio dobrze zaplanowane. Wówczas klienci, którym produkt czy usługę zaoferowano, gubią się. Pojawia się w nich dysonans. Nie rozumiejąc idei produktu (usługi), nie wiedzą dokładnie, czemu on służy i jak zaspokaja ich różne potrzeby, już na wstępie odczuwają opór przez jego zakupem. I tak naprawdę pieniądze zainwestowane w opracowanie i wdrożenie pomysłu zostają zmarnowane.
ŚD: Kiedy marka jest już wykreowana, fundamenty położone, to w jaki sposób można o nią dbać? Czy jest na to recepta?
AU: Słowo „kreowanie” nie jest tu najwłaściwsze. Najpierw trzeba zbudować fundamenty strategiczne marki, co nie do końca można określić jako kreację. Niektórzy mówią, że projektowanie logo jest kreacją. Należy jednak zauważyć, że proces tworzenia nazwy czy logo to „praca w zamknięciu”. Klienci nawet o tym nie wiedzą. Dopiero potem wychodzi się na rynek z komunikacją marki. Niektórzy uważają, że ten proces przebiegający w zamknięciu jest „kreacją marki”, natomiast inni – że dopiero komunikacja jest właściwym „kreowaniem marki”. Na pewno można stwierdzić, że w całym procesie budowania marki zawsze trzeba wyróżnić coś, co my nazywamy „godziną 0” – wejściem na rynek. Wtedy to właśnie efekty długiej pracy przygotowawczej zostaną przedstawione, wtedy też zaczyna się typowy branding – rynkowy. A komunikacja musi być spójna z tym wszystkim, co wcześniej zostało zaplanowane.
MW: Dodałbym, że ten proces do „godziny 0” jest raczej planowaniem, programowaniem tych wszystkich parametrów, które marka ma posiadać i z którymi ma zaistnieć w świadomości rynku.
AU: Trzeba tak wszystko zakodować, aby klient, gdy otrzyma produkt, prawidłowo to odczytał, odkodował dokładnie to, co było zaplanowane.
MW: Właśnie ta „godzina 0” to taki moment, kiedy etap planowania i wstępnego tworzenia czy kreowania marki przeradza się w proces dynamicznego jej komunikowania na rynku. Ta dynamiczna komunikacja ma w sobie dużo więcej cech kreatywnych – chodzi tu o kampanie reklamowe i promocyjne. Wcześniej jest to praca planistyczno-strategiczna, praca nad ideą i koncepcją.
AU: Częstym błędem jest tworzenie marki na potrzeby jednej kampanii – która może trwać np. tylko kilka miesięcy. Jeśli marka jest dobrze zaprogramowana, dobrze określona wewnętrznie, to można później dostosowywać ją do rynku – zmieniać sieć dystrybucji czy komunikować jej poszczególne, wybrane elementy.
ŚD: Poza błędami w spójności komunikacji – z jakimi błędami w strategii komunikacyjnej spotykają się Państwo najczęściej?
AU: Najczęściej występują błędy właśnie w spójności. Drugim podstawowym błędem jest brak konsekwencji w komunikacji, co może spowodować, że klienci odczytywać będą wartości inne niż te, które zostały zakodowane. Pozytywnym przykładem może być coca-cola – to niby produkt, ale już od lat firma nie sprzedaje napoju, tylko zupełnie inne wartości, np. zabawę...
MW: ...czy pozytywne odniesienie do świata.
AU: Jeśli klient już coś lubi, to chce, aby było stałe i niezmienne. Jeśli zmienia się produkt, trzeba to mocno uzasadnić.
MW: Kolejny kardynalny błąd to traktowanie marki wyłącznie jako elementu kampanii, jako celu krótkoterminowego. Kończy się kampania i wtedy zmienia się coś w marce. Marka jest wtedy traktowana jako fizyczny produkt. Można to pokazać na przykładzie Wedla.
AU: Wedel posiadał swoją markę, tradycję zakorzenioną w pierwszych latach XIX wieku. W rankingach to jedna z najbardziej znanych i rozpoznawalnych marek.
MW: A jednocześnie w ostatnich latach widać u Wedla przeskoki z jednego krańca drogi na drugi. Najpierw komunikowano „produkt dla młodzieży”, potem „czekoladową przyjemność”, a obecnie „odkrywanie tajemnicy”. Warto tu podkreślić, że marka to jest to, co my mamy w świadomości na temat firmy, produktu, człowieka. W zbiorowej świadomości Wedel nadal jest sercem polskości, jest zakorzeniony w tradycji, troszkę przykurzony, omszały, jak stare wino. Jeśli od kilku lat pokazuje się go w zupełnie innym świetle i warunkach, mamy wyraźną sprzeczność – jedno do drugiego nie pasuje. Tożsamość tej marki w zbiorowej świadomości rynku jest inna niż tożsamość, którą stara się nam zaproponować firma przez ostatnie kilkanaście lat.
AU: Właśnie. Brak spójności, konsekwencji w działaniu...
MW: ...i koniunkturalizm. W taki właśnie sposób psuje się markę! Wedel jest bardzo silny, ale do czasu. Młode pokolenie zaczyna utożsamiać czekoladę z Milką. Ciekawe, kiedy Wedel zauważy, że coś jest nie tak.
AU: Tyle tylko, że Wedel nadal sprzedaje. Dopóki jest duża sprzedaż, wydaje się, że wszystko jest w porządku. Wszyscy menedżerowie zaczną zastanawiać się, w czym tkwi problem, dopiero gdy sprzedaż zacznie spadać.
MW: To jest właśnie przykład traktowania marki jedynie jako produktu, a nie jako obiektu w świadomości klientów. A faktem jest, że marka należy właśnie do klientów.
AU: Klienci rządzą marką. Kupią coś albo nie kupią. I w konsekwencji, w dłuższym czasie, to właśnie my, klienci, kreujemy rynek.
ŚD: Wróćmy do początków brandingu w Polsce. Wiem, że odpowiadała Pani za realizację jednego z pierwszych na rynku polskim projektów brandingowych. Dla kogo był on realizowany i na czym polegał?
AU: Pracowałam wtedy w Telekomunikacji, która była jeszcze polska. Gdy przyszłam do pracy w dziale marketingu, istniał już znak Telekomunikacji. Udało mi się wówczas zrobić pierwszą w Polsce księgę znaku. To było dużym ewenementem w 1995 roku. Takie księgi były wówczas powszechne w firmach na Zachodzie. A potem stwierdziłam, że księga to za mało. Zrobiłam obszerny audyt identyfikacji wizualnej, czyli nazwy, znaku firmowego i wszystkich elementów związanych z prezentowaniem firmy na rynku. Po audycie zorientowałam się, że kwestia identyfikacji jest traktowana bardzo dowolnie w strukturach Telekomunikacji w całej Polsce. Każda z dyrekcji wykorzystywała różne elementy identyfikacji i, co więcej, wiele z tych elementów miało różną szatę graficzną. Powodowało to wrażenie zupełnej niespójności. Dopiero wtedy udało mi się przekonać zarząd do zmian. Rozpoczęłam więc pracę nad nową marką dla Telekomunikacji. Ledwie ją skończyłam, a firma została przejęta przez France Telecom i w konsekwencji przyjęła znak firmowy FT. Jednak ta praca, nie tylko zresztą moja, ale także całego zespołu, nie poszła na marne. Po przejęciu Francuzi byli bardzo zaskoczeni wysokim poziomem naszej świadomości i wiedzy brandingowej. Zauważyłam, że po tym projekcie także inne firmy zaczęły myśleć „bardziej brandingowo”.
ŚD: Chyba nie było wtedy żadnych firm brandingowych w Polsce?
AU: Tak. Tylko za granicą. Natomiast w Polsce były firmy zajmujące się głównie identyfikacją wizualną – na początku lat 90. powstały trzy pierwsze firmy tej branży. Później branding zaczął nabierać znaczenia, rozwinął się PR i sponsoring – bardzo dobre kanały dla marki. Inne formy komunikacji pozwoliły mówić o marce inaczej, pokazać ją inaczej niż tylko fizycznie. A przecież na samym początku najważniejsze były sklepy!
MW: Zmianę, przewartościowanie znaczenia marki widać w podejściu zarządów firm do prac nad takimi projektami. Kiedyś przy projektach identyfikacyjnych rola zarządu sprowadzała się często do akceptacji bądź odrzucenia znaku lub nazwy. Nad resztą czuwał dział marketingu lub nawet administracji. Pracując obecnie nad markami staramy się angażować zarządy firm.
AU: Pojęcie marki musi najpierw zaistnieć w świadomości właśnie prezesów. Muszą oni zdać sobie sprawę z faktu, że to nie jest kwestia tylko kupienia papieru firmowego czy wizytówek. Właśnie tak było w Telekomunikacji – powszechny brak świadomości znaczenia i roli identyfikacji wizualnej w budowaniu marki firmy.
ŚD: Jednym z tematów tego numeru „Świata DRUKU” są „światowe marki na rynku polskim”. W związku z tym chcielibyśmy zapytać, czy polskie marki są konkurencyjne wobec tych właśnie, „światowych” marek? A jeśli nie, to czy mogą być i jak daleka droga jeszcze przez nimi?
AU: My uważamy, że zdecydowanie tak! Niektórzy są jeszcze wpatrzeni w marki zachodnie, ale w tej chwili marki polskie mogą spokojnie z nimi konkurować. Widać to w dziedzinie mody i kosmetyków. Na przykład marka dr Irena Eris jest czysto polska. A teraz jej salony są nawet w USA. Sklepy Hexeline są obecne na Ukrainie, w Niemczech i marka ta konkuruje z tamtejszymi rodzimymi markami, podobnie jak Reserved, Gino Rossi, Wittchen czy Piotr Kler. Nawet jeśli polskie firmy startowały nie znając dobrych przykładów, to bardzo się rozwinęły. Nie chodzi o to, aby walczyć z tymi największymi, tylko o to, aby znaleźć swoje miejsce na rynku. I w ten właśnie sposób wygrywać.
ŚD: Jakie branże najczęściej potrzebują usług brandingowych? Czy można zauważyć wyraźną przewagę którejś z nich?
AU: Najczęściej działań brandingowych potrzebują firmy usługowe. Oczywiste jest, że produkt sprzeda się dużo łatwiej niż niematerialna usługa. Trzeba od samego początku konsekwentnie budować zaufanie do firmy, komunikując to, co ją wyróżnia i to, jaką obietnicę daje klientom. Prócz opracowania identyfikacji wizualnej potrzebne jest stworzenie systemu zachowań, systemu komunikacji wewnętrznej, a także komunikacji usługi, a nawet sposobu pracy. Jeśli firmy usługowe nie zaczną od pomysłu, idei przewodniej, to mają później duży kłopot. I prawdopodobnie trudno im będzie utrzymać się na rynku. Operatorzy telefonii mogą konkurować ilością planów czy cenami, których jest tak dużo, że większości osób szkoda czasu na porównywanie. Wobec takiego nadmiaru ofert, w świadomości klienta musi utkwić Heyah czy Play – i to już pozostanie. Marki pomagają ludziom określić ich tożsamość, znaleźć konkretne miejsce w otaczającym ich świecie. „Korzystam z usług takiego banku, a nie innego, takiego operatora komórkowego, piję taką a nie inną wodę. Jestem prezesem, więc podpisuję kontrakt markowym piórem, a w Państwa branży – korzystam z usług takiej, a nie innej drukarni; zaś jeśli chodzi o marki produktów – drukuję na takiej, nie innej maszynie”. Dzięki markom ludzie komunikują innym, kim są.
ŚD: Który projekt najbardziej utkwił Pani w pamięci? Chodzi o najbardziej nietypowe zlecenie, albo też takie, w które z różnych powodów włożyła Pani najwięcej serca...
AU: Oczywiście Vistula. Pracowaliśmy wtedy z zespołem, który czuł potrzebę zmian. Współpracowały z nami wszystkie działy Vistuli. Ale najważniejsze, że prezes czuł, że chce zmienić pięćdziesięcioletnią Vistulę w zupełnie inną firmę. Rozumiał, że nie wystarczy szyć garniturów dobrej jakości, z dobrych materiałów, aby konkurować z markami takimi jak np. Hugo Boss. Podjął decyzję, że chce mieć tak samo dobrą markę. I zrobił coś innego niż wiele firm chcących zmiany marki czy identyfikacji wizualnej – nie ogłosił konkursu na nowe logo, tylko poprosił firmę brandingową o doradztwo chcąc, aby nowy znak firmowy był efektem strategicznej pracy. Zrealizowaliśmy cały proces – od analizy rynku mody w Europie, poprzez prace strategiczne, zmianę logotypu i stylu całej marki. Najwspanialsze było to, że cały zarząd z nami współpracował. Mieliśmy tylko dwie główne wytyczne: prezes nie chciał zmieniać historycznej nazwy firmy, a chciał, żeby znak – zbyt zresztą miękki i kobiecy – pozostał czerwony. Z tego drugiego ostatecznie zrezygnował. Razem szukaliśmy, w jakim kierunku firma mogłaby pójść. Opracowaliśmy i przedstawiliśmy kilka możliwych dróg: albo „nadal szyjemy garnitury, tylko inaczej”, albo „możemy ubierać mężczyznę od stóp do głów, na każdą porę roku” – od bielizny, po garnitur, i buty. Ale „możemy też być z mężczyzną w jego stylu życia” – sportowym, wieczorowym itp. Wówczas ubieramy mężczyznę od stóp do głów, ale w jego stylu. I wtedy możemy sprzedawać także dżinsy. Był jeszcze czwarty pomysł – Vistula jako dom mody. Do tego jednak konieczne byłoby oparcie się na projektancie o znanym nazwisku. Podczas wyboru drogi, idei dla firmy, toczyła się zacięta dyskusja. Podjęto decyzję o przyjęciu koncepcji wyróżnienia mężczyzny przez styl w ubiorze. Obecnie Vistula powoli przestaje być postrzegana jako firma szyjąca garnitury, a zaczyna mieć wizerunek firmy kreującej modę.
Był to projekt, w który włożyliśmy dużo serca, i podczas którego współpracowaliśmy bardzo ściśle z zarządem.
Gdybym miała określić, co daje możliwość realizacji profesjonalnego projektu brandingowego, to stwierdziłabym, że koncept albo dalekowzroczna wizja marki musi najpierw powstać w głowie prezesa lub właściciela firmy. Wtedy wszystkie osoby zarządzające wiedzą, co jest właściwym kierunkiem, i firma ma szansę na konsekwentne zbudowanie spójnej marki – takiej, jaka odpowiada jej wizji.
ŚD: Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiała Aleksandra Krawczyk opr. JW
Brand Creation – Challenges and Traps
Interview with Anna Urbańska, vice-president and brand strategy director of Monobrand sp. z o.o. in Warsaw, and Marcin Wołkiewicz, Client Service/Coordinator in this firm. The interview is focused on:“brand” and “branding”, brand creation process, how businessmen should care about already possessed brand, mistakes in brand communication strategy, beginnings and present state of branding in Poland.
|
|
|
|
