|
|
"Świat Druku" - miesięcznik
Archiwum
Rok 2002
Maj
Zastosowanie narzędzia informatycznego do wspierania bieżącego zarządzania firmą na przykładzie aplikacji IRIS-ControllingControlling w aspekcie płynności finansowej i podnoszenia wartości firmy
Controlling jest określany jako ponadfunkcyjny instrument zarządzania, jako proces sterowania, którego celem jest osiągnięcie założonego wyniku firmy. Realizowany jest poprzez planowanie, kontrolę oraz kierowanie. W szerszym znaczeniu jest to sposób zarządzania przedsiębiorstwem, ukierunkowany na przetrwanie przedsiębiorstwa na coraz bardziej konkurencyjnym rynku oraz wypracowywanie satysfakcjonujących zysków.
|
Controlling coraz częściej jest stosowany w polskich przedsiębiorstwach, które znalazły się w szczególnej sytuacji po okresie transformacji gospodarczej. Okres wzrostu ekstensywnego zakończył się, obecne warunki wymagają wzrostu intensywnego, czyli ukierunkowanego na jakość produktu końcowego przedsiębiorstwa, która jest odzwierciedleniem jakości procesów zachodzących we wnętrzu firmy. Powoduje to wzrastającą presję na koszty oraz wzrost znaczenia planowania. Procesy zachodzące w przedsiębiorstwach są sterowane przez systemy zarządzania wspomagane informatycznie. Właściwa informacja dostarczona we właściwym czasie jest podstawą zarządzania zorientowanego na cele.
W świetle badań naukowych kluczem do przetrwania przedsiębiorstwa w krótkim okresie jest zachowanie płynności finansowej. Aby móc ją kontrolować, niezbędne jest opracowanie realistycznego planu przychodów oraz wydatków. Controlling jako metoda zarządzania operująca budżetami, ukierunkowana na motywowanie pracowników, pozwala skutecznie planować.
Aby planowanie było realistyczne, powinny zajść poniższe warunki:
• powinno być realizowane w firmie od kilku lat (chodzi o przyzwyczajenie oraz nauczenie pracowników budżetowania)
• powinno obejmować wszystkie istotne części przedsiębiorstwa
• powinno przebiegać przy jak największym udziale osób, które będą dany budżet realizować
• powinno być wielowariantowe (tworzenie scenariuszy).
Skuteczność opracowanego planu wynika z możliwości jego wpływu na zachowania pracowników. Niezbędne jest bieżące porównywanie wielkości ujętych w budżecie z ich realizacją. Za porównaniem musi iść opracowanie odpowiedniej informacji, która trafia do osoby odpowiedzialnej za realizację danego odcinka planu. Jeżeli to konieczne, informacja powinna następnie zostać skierowana do decydentów w przedsiębiorstwie.
W średnich i dużych przedsiębiorstwach jest to niemożliwe bez systemu informatycznego wspierającego controlling. Systemu takiego nie można mylić z systemem ewidencyjnym, który jest narzędziem zbierania i systematyzowania danych, które dopiero w systemie controllingu lub systemie analitycznym nabierają wartości dodanej, pozwalającej na ich podstawie podejmować decyzje.
Planowanie przepływów finansowych może być zawarte w procedurach budżetowych. Tworząc budżet kierownicy centrów mają do dyspozycji zbiór kategorii budżetowanych, czyli elementów, którym przypisują wartość pieniężną. Tworząc zbiór kategorii w skali całej firmy można określić, które z nich generują przepływy pieniężne. Budżetowanie kosztów najczęściej jest zdecentralizowane, czyli poszczególne centra budżetują dla siebie koszty. Natomiast przychody można budżetować dla jednego centrum, np. działu sprzedaży, uwzględniając już posiadane zamówienia. Do budżetów należy wprowadzać terminy i kwoty związane z zapadalnością zobowiązań.
Dodatni cash flow, osiąganie zysków - to czynniki, które bezpośrednio wpływają na rynkową wartość firmy (mierzoną np. za pomocą metod dochodowych).
Przedsiębiorstwo sprawnie zarządzane, rentowne w długim okresie, przedsiębiorstwo, w którym pracownicy czują się odpowiedzialni za wynik jednostek, w których pracują, zwiększa swoją wartość rynkową, tym samym realizuje główny cel swego istnienia.
Potrzeby controllingowe branży poligraficznej
Działalność poligraficzną prowadzi w Polsce około 14 tys. przedsiębiorstw. Około 300 firm zatrudnia powyżej 50 pracowników. Niemniej jednak w świetle najnowszych badań świadomości controllingowej polskich przedsiębiorstw, zrealizowanych na potrzeby firmy Comarch, jedynie co trzecia z większych firm wdraża bądź wykorzystuje narzędzia controllingu w operacyjnym i strategicznym zarządzaniu. Przyglądając się bliżej potrzebom branży poligraficznej w obszarze ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem można przytoczyć kilka przykładów praktycznego zastosowania narzędzi controllingu.
Budżetowe planowanie działalności
Jest to praktycznie podstawowe działanie zmierzające do zapewnienia koordynacji i odpowiedniego finansowania poszczególnych działań realizowanych przez firmę. Odpowiednia kontrola realizacji planu pozwala na wczesne wykrywanie odchyleń i nieprawidłowości, a w szczególności zapewnia ukierunkowane dążenie do wyznaczonych celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Bardzo istotne na etapie planowania jest zbadanie rynku oraz oszacowanie wielkości sprzedaży (zamówień), a tym samym planowanej realizacji produkcji drukarskiej w podziale na poszczególne asortymenty. W dalszej części odpowiednie planowanie oraz system zbierania danych o wykonaniu pozwoli na lepszą kalkulację zleceń cząstkowych oraz powiązanie planów ekonomiczno-finansowych z działaniami w obszarze operacyjnym i logistycznym firmy.
Kalkulacje cenowe
Praktycznie rzecz biorąc, prawie w każdej firmie produkcyjno-usługowej realizującej zlecenia bardzo istotną częścią planowania krótkookresowego jest kalkulacja przyjętego zlecenia. Dobrze jest wiedzieć, zanim podpisze się umowę na wyprodukowanie nakładu, ile będzie kosztowała jego realizacja. Najczęściej szacuje się na podstawie dotychczas zrealizowanych zleceń, niemniej jednak dużą trudność wielu firmom sprawia odpowiednia kalkulacja kosztów pośrednich i ich powiązanie z realizowanymi zleceniami dla nazwanego odbiorcy.
Precyzyjne rozliczanie klientów
Wiele przedsiębiorstw w branży poligraficznej wśród swoich klientów wyróżnić może od kilku do kilkudziesięciu dużych odbiorców o kluczowym znaczeniu. Nie bez znaczenia dla precyzyjnych decyzji dotyczących szczegółów dalszej współpracy z danym klientem jest świadomość całkowitych kosztów jego obsługi. Często firma, by przetrwać, proponuje niską cenę realizacji zlecenia. Ważne, by cena ta pokrywała część zmienną kosztów realizacji zlecenia oraz wyróżnioną część kosztów stałych. Niemniej jednak bez odpowiednich metod dekretacji i rozliczania kosztów trudno jest dokładnie oszacować powyższe wartości.
Kalkulacja kosztów materiałowych klienta
Uszczegółowieniem zagadnienia precyzyjnego rozliczania klientów jest możliwość kalkulacji nakładów materiałowych na klienta. Nakłady materiałowe są jednym z najbardziej sterowalnych kosztów w produkcji poligraficznej. Ich odpowiednia analiza oraz optymalizacja może doprowadzić w rezultacie do znaczącego obniżenia kosztów działalności operacyjnej. Z drugiej strony, świadomość nakładów materiałowych na poszczególnych klientów pozwala na lepszą wycenę realizowanych zleceń, co jest podstawą zarządzania portfelem zleceń.
Optymalizacja przydziału zasobów
Odpowiednie planowanie powiązane z ustrukturalizowaną informacją na temat dostępnych zasobów produkcyjnych pozwala na optymalizację ich wykorzystania. W tym przypadku niezbędne staje się zastosowanie specjalistycznych systemów informatycznych, dzięki którym z jednej strony dostępna jest informacja na temat pozostałych do wykorzystania zasobów, a z drugiej strony na temat wąskich gardeł, czyli miejsc, gdzie brakuje odpowiednich zasobów niezbędnych do realizacji projektu.
Controlling w logistyce
Jednym z najważniejszych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa poligraficznego jest odpowiednie zaopatrzenie w materiały produkcyjne. Odpowiednie kalkulacje, oparte na planach oraz bieżących zamówieniach pozwalają optymalizować moment zamówienia i ilość zamawianych materiałów oraz racjonalizować koszty ich transportu.
Wspomaganie tworzenia globalnego budżetu przedsiębiorstwa
Coraz bardziej istotnym i pracochłonnym zagadnieniem w średnich i dużych przedsiębiorstwach jest tworzenie globalnego budżetu spółki, w szczególności - opracowanie takich raportów i sprawozdań, jak rachunek wyników pro forma, planowany rachunek przepływów w układzie miesięcznym, planowany bilans. Jedynie rozproszony system budżetowania pozwala na szybkie i elastyczne gromadzenie wielowariantowej informacji dotyczącej planów cząstkowych, na których podstawie możliwe jest stworzenie adekwatnych raportów, sprawozdań i analiz.
Sprawozdawczość dla grupy kapitałowej lub właściciela firmy
Coraz większa liczba przedsiębiorstw zobowiązana jest do przedstawiania odpowiedniej sprawo-zdawczości właścicielom czy nadrzędnej spółce będącej głównym udziałowcem. Nie bez znaczenia jest metoda sprawnego pozyskiwania danych o kształtowaniu się poszczególnych wielkości ekonomicznych leżących w obszarze zainteresowania odbiorców sprawozdań i raportów na temat bieżącej sytuacji firmy.
IRIS-Controlling - zastosowanie systemu informatycznego do controllingu w problematyce produkcji poligraficznej
W obecnej rzeczywistości ekonomicznej jedynie przedsiębiorstwa sprawnie zarządzane i zdolne do podejmowania trafnych i szybkich decyzji są w stanie rozwijać się i przetrwać. Dlatego niezbędne są odpowiednie aplikacje informatyczne, których zadaniem jest wspieranie menadżerów na różnych szczeblach odpowiedzialności w procesie kierowania firmą. Tak powstał system IRIS-Controlling, który dzięki staraniom specjalistów takich firm jak Comarch (www.comarch.pl) i CDN (www.cdn.com.pl) wszedł w kanon standardowych rozwiązań informatycznych oferowanych na rynku systemów wspierających zarządzanie na wszystkich decyzyjnych szczeblach organizacji.
Zastosowanie systemu w branży poligraficznej można opisać na przykładzie poszczególnych obszarów problemowych przedstawionych poniżej.
|
|
Rys. 1. Analiza wykonania budżetu w systemie IRIS-Controlling
|
Budżetowanie zadań
Planowanie poszczególnych realizowanych przez firmę zadań w systemie informatycznym pozwala na ich sprawną agregację oraz bieżącą kontrolę realizacji. System sygnalizacji odchyleń pozwala na natychmiastowe dostarczanie informacji o takich zjawiskach, jak: przekroczenie kosztów materiałowych w związku ze zleceniem, globalne odchylenie od poziomu kosztów grożące utratą płynności finansowej, itp. Dodatkowym atutem planowania zadań jest możliwość szczegółowej kalkulacji wykorzystania zasobów ludzkich w firmie oraz możliwość planowania zleceń wzajemnych, wykorzystywana w dużych firmach o złożonej strukturze organizacyjnej (rys. 1).
Rozliczanie kosztów za pomocą kluczy podziałowych
System IRIS-Controlling dzięki mechanizmowi budowania kluczy podziału kosztów z powodzeniem realizuje funkcje centralnej alokacji kosztów na poszczególne wyróżnione w firmie nośniki kosztów. Przykładowo, można alokować koszty ogólne wydziału na wyróżnionych i zdefiniowanych w systemie klientów lub odbiorców. Co więcej, opisana alokacja może odbywać się zarówno dla kategorii planistycznych, jak i w oparciu o koszty importowane z księgowości (zaksięgowane koszty operacyjne).
Analiza kosztów zgrupowanych (według rodzaju, miejsca, nośnika, itp.)
Wielowymiarowa analiza kosztów jest domeną praktycznie wszystkich systemów informatycznych wspomagających zarządzanie firmą. W aspekcie dokładnej analizy sytuacji firmy istotna jest zarówno możliwość agregacji kosztów cząstkowych w grupy, jak i dezagregacji kosztów zgrupowanych do pojedynczych dokumentów kosztowych włącznie (rys. 2).
|
|
Rys. 2. Budowa struktury organizacyjnej w systemie
|
Pula i podzielnik wynagrodzeń
Controllingowa administracja zasobami ludzkimi to jedna z podstawowych funkcji systemów informatycznych do wykorzystania w firmie poligraficznej. W tym przypadku interesują nas następujące zagadnienia:
• pracochłonność wyróżnionych w firmie procesów (np.: nakład roboczogodzin na klienta)
• kosztochłonność wyróżnionych zadań i procesów produkcyjnych związana z pracą ludzką (np.: przygotowanie nowej serii druku)
• koszty wynagrodzeń i pochodnych wynagrodzeń związane z obsługą oznaczonego klienta
• inne analizy związane z wykorzystaniem zasobów ludzkich w firmie i kontrolą efektywności pracy, w tym wewnętrzna migracja pracowników.
Zaawansowane systemy informatyczne dzięki odpowiednim mechanizmom transakcyjnym i rejestracji danych pozwalają na zdecydowane usprawnienie analizy i sterowania zagadnieniami związanymi z wykorzystaniem pracy ludzkiej w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Powiązania z systemami ewidencyjnymi
Istnieją dwie możliwości funkcjonowania oprogramowania wspierającego controlling w przedsiębiorstwie:
• jest ono modułem zintegrowanego systemu zarządzania
• funkcjonuje jako odrębny system powiązany z systemami ewidencyjnymi w firmie.
W przypadku systemu IRIS-Controlling spotyka się oba rozwiązania. System jest wdrażany jako moduł zintegrowanego systemu informatycznego lub jako system controllingu integrowany (niejako „nakładany” na istniejące w przedsiębiorstwie systemy informatyczne). System controllingu musi być powiązany z systemem finansowo-księgowym (księga główna, należności i zobowiązania), z którego czerpie dane wartościowe o wykonaniu. Istotny jest tutaj plan kont, z którego są importowane dane, sposoby dekretacji faktur, skala oraz sposób prowadzenia rozliczeń wewnętrznych w przedsiębiorstwie. Na potrzeby prowadzonych analiz moduł controllingu pobiera dane (przykładowo wartość aktywów) do zestawu wykorzystywanych wskaźników. IRIS-Controlling bezpośrednio importuje dane z planu kont za pośrednictwem interface’u lub też poprzez pliki dbf.
|
|
Rys. 3 Przykładowy schemat importu danych w systemie IRIS-Controlling
|
Drugim obszarem jest oprogramowanie kadrowo-płacowe zasilające system controllingu danymi o pracownikach przypisanych do centrów. Umożliwia to tworzenie precyzyjnego budżetu zatrudnienia dla centrum. Są w nim określone: liczba pracowników w okresie budżetowym, typy umów, stawki płac, planowane podwyżki oraz premie.
Trzecim obszarem jest system (moduł) gospodarki materiałowej, dostarczający dane o ilości zużytych zasobów. Jest to ważne przy tworzeniu budżetów ilościowych, dla towarów mających duży udział w kosztach, towarów, których ceny rynkowe ulegają częstym zmianom (rys. 3).
Przykładowe korzyści implementacji systemu
Wdrożenie systemu IRIS-Controlling w pierwszym etapie pozwala na usystematyzowanie procedur controllingowych w firmie. Chodzi tutaj o sposoby tworzenia budżetów, obieg dokumentów oraz prawa dostępu poszczególnych osób do danych. Z praktyki wdrożeń systemu wynika, iż porządkowanie wielu procesów prowadzących do otrzymania informacji wartościowych z punktu widzenia controllingu należy rozpocząć od przystosowania planu kont do ewidencji informacji w sposób, który umożliwi łatwe ich pozyskiwanie. Następnie optymalizowane są procedury budżetowania oraz rozliczania kosztów. W tych obszarach istnieją duże ukryte rezerwy.
Bezpośrednią korzyścią z wdrożenia systemu jest dostarczanie użytecznych informacji właściwym osobom. Jako przykład takich informacji można podać:
• koszty, przychody, wyniki wydzielonych centrów odpowiedzialności, w rozbiciu na realizowane przez centrum zadania (rodzaje działalności: projekty, grupy produktów), koszty i przychody rodzajowe, czas pracy, wraz z możliwością eksploracji danych do pojedynczych zdarzeń ekonomicznych (np. zadekretowana faktura) w centrum odpowiedzialności
• budżety - raporty dotyczące tworzonych budżetów przed rozpoczęciem okresu budżetowego, porównanie planu z wykonaniem, w ujęciu ilościowym, wartościowym, w rozbiciu na rodzaje działalności
• rachunki wyników pro forma oraz oparte na danych z realizacji raporty dotyczące cash flow.
W systemie IRIS-Controlling polityka dostępu do informacji jest związana z funkcją pełnioną przez użytkownika w organizacji. Użytkownik będący kierownikiem centrum widzi i ma prawo modyfikować dane dotyczące tylko jego centrum, natomiast użytkownik z uprawnieniami controllera/członka zarządu ma dostęp do danych o wszystkich centrach w przedsiębiorstwie.
Dostęp do powyższych informacji pozwala na decentralizację zarządzania w przedsiębiorstwie. Kierownicy centrów, którzy sami wprowadzają budżety, na bieżąco śledzą ich wykonanie. Jednocześnie wiedząc, iż rezultaty ich działalności są monitorowane, optymalizują działania swoje oraz swoich podwładnych.
Wprowadzenie rozliczeń wewnętrznych oraz systemu narzutów umożliwia bardziej precyzyjne lokowanie kosztów w centrach, które w rzeczywistości mają na nie wpływ. Z drugiej strony rozliczenia wewnętrzne poprzez wzajemne „handlowanie” centrów pozwalają na optymalizowanie skali oraz kosztów czynności wykonywanych przez jedne centra na rzecz innych. Wzmacnia to dodatkowo motywację pracowników, jako że zwiększa „transparentność” informacji o ponoszonych w przedsiębiorstwie kosztach.
Bardzo istotne jest spojrzenie na przedsiębiorstwo z punktu widzenia realizowanych w nim procesów. Budżet materiałów, np. zużywanych w drukarni farb, oraz nakładów czasu pracy w związku z realizowanym zadaniem, projektem, pozwala uchwycić te procesy, których realizacja przysparza firmie zysków oraz wskazać obszary działalności wymagające zmian.
Z dodatkowych korzyści związanych z zakończonymi wdrożeniami można wymienić: integrację grup kapitałowych oraz ogólne polepszenie informacji - zarówno jej jakości, jak i szybkości jej powstawania. W firmach, gdzie system został wdrożony, na informację controllingową dotyczącą np. wykonania budżetu już się nie czeka, to ona oczekuje na uwagę ze strony kierownika centrum czy szefa działu controllingu.
Piotr Rynkiewicz
Tomasz Widz
|
|
|
|
